當然，除了重視發(fā)展現代服務業(yè)以外，我們也很注意第三次工業(yè)革命可能帶來的契機，注意自工業(yè)化時代的一些特點。在將來的自工業(yè)化時代，隨著高新技術的發(fā)展，自動化程度會越來越高，因此我們也在抓緊大力發(fā)展3D打印和機器人產業(yè)等新技術和新產品，以努力趕上第三次工業(yè)革命的浪潮。發(fā)展新技術產業(yè)，有時候這看上去好像是個發(fā)展悖論，比如使用機器人越多，需要的人力投入就越少，大量閑置的人干嗎去？按照廣義虛擬經濟的理論，不是每個人都有通過勞動創(chuàng)造價值的機會，可是每個人都要生活，每個人都可以通過生活本身來創(chuàng)造價值。因此，我們就很關注非物質財富的創(chuàng)造、關注非傳統(tǒng)實物的生產，也就是說我們制造業(yè)要走向服務化，拓展服務領域，開辟現代服務產業(yè)的新空間，從而創(chuàng)造更多財富和價值。
同時，在轉型的業(yè)務布局中，我們也注意到，互聯網思維也是很好的發(fā)展思路和契機，我們也有很多B2C業(yè)務，互聯網將是我們以后了解用戶的主要通道。我們也有自己的官方微博、微信，特別是我們的官方微信在央企中排名不錯，一度名列前三，超過了很多以B2C業(yè)務為主業(yè)的央企。我們很在意用互聯網和新媒體手段發(fā)出信息并通過互聯網得到最直接的反饋，通過反饋不斷調整、完善企業(yè)的經營方針，在了解市場的同時也在推動市場的發(fā)展和成熟。
上市是混合所有制的最好形式
要發(fā)展混合所有制，重要的是把子公司做成一個經營實體，并實現整體上市。我們原來的成員單位是計劃經濟的產物，按照計劃指令完成任務；現在應該改變了，要按專業(yè)化整合成市場的主體。我們按照把子公司做成經營實體的思路，努力在謀篇布局，從集團公司成立之初就對相關業(yè)務進行整合，逐步做成專業(yè)化上市公司。發(fā)展混合所有制，是我們很關注的事，我們認為上市公司是發(fā)展混合所有制的最好形式。除此外，當有些新的業(yè)態(tài)誕生時，我們也很重視采取混合所有制形式，以降低投資風險，增強企業(yè)活力。
在航空領域，特別是軍用航空領域，我們的原則是保持國有控股，但這并不妨礙我們將有關業(yè)務做成上市公司，美國從事軍用航空業(yè)務的大型企業(yè)也都是上市公司。但我們注意到，社會資本其實在投資航空主業(yè)時積極性并不高，因為投入高、回收慢。比如，我們今年在珠海航展賣出30架運12飛機，其中20架賣到美國，這是中國第一筆大宗民機出口美國。說明運12這個飛機已經被世界接受，出口到美國就是很重要的標志。但其實這型飛機已經做了30多年了，在一開始長達20多年的時間里，每年只能賣一兩架，但我們撐下來了。試想，如果是民營企業(yè)、有限資本，那么這個企業(yè)早就死了，根本撐不下來。
但是，在非航空領域，社會資本進入的積極性非常高，航空大世界便有很多企業(yè)家紛紛想投資，這樣的項目我們一定會考慮大力發(fā)展混合經濟，但前提是保證國有資產保值增值。
要重視“人力資本”的作用
企業(yè)經營者能否作為人力資本形式出現在企業(yè)，這是當前企業(yè)經營管理中很關鍵的因素，如果企業(yè)經營管理團隊不能得到有效激勵，企業(yè)想在市場中取得成功比較困難。因此，企業(yè)經營者的積極性是企業(yè)成敗的關鍵。
從廣義虛擬經濟的理論來看，我們要把高管團隊看作人力資本而非人力資源。人力資本和人力資源不能混為一談，對人力資本的激勵政策也不可和人力資源一樣。人力資源的價值是用社會平均勞動時間來衡量的，而人力資本的價值是用他創(chuàng)造效用的能力來衡量的。我經常舉一個例子：徐悲鴻畫一幅奔馬圖也許很短時間就能完成，但這幅畫價值連城，它的價值體現的就是徐悲鴻作為“人力資本”的價值，而不能用傳統(tǒng)意義上的社會平均勞動時間來衡量；如果徐悲鴻的學生臨摹他的奔馬圖，無論臨摹得有多么像，花的時間有多么長，也只能用社會平均勞動時間的價值來衡量，體現的是徐悲鴻的學生作為“人力資源”的價值，兩者天差地別，不可相提并論。