基層學院是高校組織機構的基礎，在學校治理中直接面對教師和學生，擔負著具體落實立德樹人的重任。作為學院管理者，每天要處理諸多細微的事務，這些事務關系到教師和學生的利益訴求，影響到師生的存在感和歸屬感。激勵學院成員的工作動力，不僅要遵循制度，還需要情感方面的認同和追隨。“暖治理”意為成員在工作中感受到溫暖、積極的心理體驗，對學院發(fā)展愿景達成一致性的贊同；遵循制度，在行動中予以實踐。管理者要突破以科層指令為主的“管理驅動”邏輯，以正向的語言和行動為媒介，創(chuàng)設具有凝聚力和向上力的“暖環(huán)境”。
學院的發(fā)展需要有愿景即可行性的目標，目標的解釋和定義要得到多數(shù)成員的認同和理解，與成員認可的最有價值的事情建立心理聯(lián)結，縮短成員內心與學院工作的距離感，使目標成為學院工作的“最高領導者”并內化為每位成員的努力方向。例如，“辦省內一流本科專業(yè)，建成重點和特色學科，實現(xiàn)博士學位授權點授權”“建成特色鮮明、國內知名的高水平教學研究型學院”，等等。在愿景的指引下建立發(fā)展規(guī)劃和實施方案，行動中逐一去落實，逐漸形成學院的文化。
“我向信息”意指在溝通交流過程中，表達內容多為“面對問題和職責，我的感受和需求”，站在對方立場以“我”來表達主體的意愿，傳遞主體內心世界的感受和善意，使對方接受應擔當?shù)呢熑魏土x務。例如，“這項任務有點難，我想大家組成團隊，一起努力”，“我對出現(xiàn)的問題深感內疚，我們一起思考原因和解決辦法”。與“我向信息”相反的是“你向信息”，“你向信息”多屬于“不接受語言”，往往把焦點置于對方，把責任歸結于對方的行動，帶有否定性傾向。作為學院管理者，運用“我向信息”的溝通方式，能夠促使對方認識到改變行為的意義，增加改變的可能性；提高溝通的效率，增進彼此之間的關系。
對于學院來說，所有權力當歸屬為發(fā)展目標。在愿景的指導下，通過履行民主程序，形成實質性的正義原則和標準，建立委員會制度，共同決定學院發(fā)展的策略和路徑。能否實現(xiàn)共同行動，取決于參與者的“動力”（愿不愿意）和“能力”（能不能做到）。感知“動力”的方法，可通過成員的語言表達和行為表現(xiàn)得以知曉，也可依據(jù)經(jīng)驗對其內隱心理活動進行琢磨和推斷。在學術人之中，“動力”與是否形成了“集體良知”密切相關，當成員強烈地意識到，大家同屬一個共同體，彼此之間的目標一致，只不過分工和行動上有所差異，特別是管理者擁有的權力是在為共同體的目標而行使，彼此應按共同體的要求行事。同時，管理者面對具體事務，排斥掉特殊的私意，呈現(xiàn)普遍、透明的公意，才能消除管理者與成員之間的矛盾，尤其是成員對管理者的“猜疑”。
學院管理者的權威源于制度的賦予，但需要成員的認同和接受并在實踐活動中予以執(zhí)行。為此，管理者努力把權威轉化為知識，通過自身擁有的認知能力將學院發(fā)展的目標和行動的意義清晰地解釋給成員；以“看得見”的行為表現(xiàn)證明自身的魅力，從而贏得信任和支持。
制度具有權威性的“熱度”，既可以“灼傷”逾越者，也可以為遵循者提供“溫暖”，知識性地了解制度的存在與變遷有助于成員接受并遵循制度的約束。作為學術人，理性認識制度存在的價值，知曉制度的邊緣，顯得更為重要?！芭卫怼辈⒉皇菙R置制度的約束，相反，遵循制度、規(guī)范行為是實現(xiàn)“暖治理”的必然選擇。任何制度都不可能是完美無缺的，關鍵在于如何理解制度，解釋制度的規(guī)范性意義，使“規(guī)范內在化”。制度的習得，適應所處環(huán)境的變化，將自身需求納入到學院的發(fā)展之中，一方面在制度的框架內實現(xiàn)個體的需求，一方面消解制度在精神層面的限制和束縛。
同理，制度不是萬能的，當制度不能解決問題時，對于學院管理者來說，唯有呼喚人性深處的“善”，用“暖暖的溫度”融化“善”的冰殼。