不約而同，小米、萬科、易居，三家知名公司都在2014年年末2015年年初宣布進入家裝行業(yè)，共同投入到“萬億家裝大市場”當中。
從三家企業(yè)背景來看，小米是今天走在前沿的手機龍頭企業(yè)，萬科是中國房地產(chǎn)企業(yè)中的“老大哥”，易居是中國房地產(chǎn)服務行業(yè)的No.1。今天，他們選擇了三種不同的方式進入到這個行業(yè)，在這里把三家企業(yè)做下具體比較。
從切入點上來看，三家公司有完全的差異。小米沿襲“手機模式”從硬件著手，投資具體的裝修公司來從事家裝服務；萬科的切入點是業(yè)主而且是其他開發(fā)商的業(yè)主，并以戰(zhàn)投部老總牽頭拉一個創(chuàng)業(yè)團隊進行試水；易居則是切入工長(俗稱包工頭)這個大家都忽視但對家裝來說是最核心要素的模塊，建立起一個去中介(家裝公司)平臺，之前用一個不到10人團隊通過1年時間進行微創(chuàng)新試點，在達到數(shù)以千計的試點工程量后完成了上線發(fā)布。
從互聯(lián)網(wǎng)思維方面看，小米家裝的互聯(lián)網(wǎng)思維還是抓痛點，即價格、工期、工人三要素；萬科是抓業(yè)主需求，特別是非萬科業(yè)主的需求；易居則在于去除中間環(huán)節(jié)，直接抓到真正的服務提供商“工長”。綜合看來，這都是互聯(lián)網(wǎng)思維在傳統(tǒng)家裝這個領域，很有意思的嘗試。
優(yōu)勢方面，小米的優(yōu)勢重點體現(xiàn)在成本低(低至699元/平米，恨不得不要錢)、工期短(短到不可思議的20天)、工人強(強到都是自己培養(yǎng)的產(chǎn)業(yè)工人)；而萬科要體現(xiàn)一貫的品牌、管理以及成本控制優(yōu)勢(不過具體描述沒有)；易居的優(yōu)勢則是體現(xiàn)在O2O的豐富經(jīng)驗(樂居電商已經(jīng)成功證明)，再加上易居強大的導流優(yōu)勢(BAT都會成為重要的導流渠道)。
當然，盡管各有不同，不過三家公司也有共同的優(yōu)勢，即品牌知名度都特別高，炒作能力也特別強，在各自領域“不出手則已，一出手一定一鳴驚人”。另外一方面，在降低成本的問題上，三家也各展所長。小米把“小米手機模式”推進到家裝市場，萬科充分利用規(guī)?；某杀竟芸貎?yōu)勢，易居則是切除中間環(huán)節(jié)，直接面對消費者。雖然方式不一樣，但都抓住了最核心的痛點—價格。
再看問題。小米家裝實際是小米投資了一家家裝公司讓其運作，這家公司的能力，還是要打個大大的問號。699的超低價格，20天工期，自己的產(chǎn)業(yè)工人，這些都要做出規(guī)模才有價值，從目前來看，貌似這是不可能完成的任務(該公司淘寶上的店鋪目前銷售數(shù)量還沒有達到100個)。
萬科之前的優(yōu)勢主要在全裝修房上面，面對家裝這個個性化的領域，這些優(yōu)勢體現(xiàn)得似乎不太明顯。如果萬科能夠從自己社區(qū)的“再裝修”試點做起，反而有較高的競爭門檻。
易居今天切入的是工長，實際控制起來也比較困難。由于兩者之間沒有隸屬關系，很難對過程和結果進行把控，當然河貍家和58到家等管理模式完全值得借鑒。另外一方面，這一模式目前來看并沒有從工長這里獲取直接收益，未來更多是要從后續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈的相關部分尋找盈利模式。
對比完三家公司，再來比較下背后的三個男人。這當中，雷軍最小，1969年生，射手座。郁亮最大，1965年，摩羯座。周忻正好居中，今年本命年，天蝎座。從互聯(lián)網(wǎng)的角度而言，倒是周忻的天蝎座比較符合互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)，畢竟張朝陽、李彥宏、馬化騰都是天蝎座。