當(dāng)前，我國中小金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險雖總體可控，但隱患不容忽視，一些問題近年來相繼暴露，個別機(jī)構(gòu)甚至被利益輸送掏空。
究其原因，既有歷史遺留問題，也有現(xiàn)實(shí)制約因素。以中小銀行為例，從歷史上看，它本身就是改革化險的參與者。20多年來，經(jīng)過化解風(fēng)險、更名轉(zhuǎn)制、引資重組、轉(zhuǎn)型發(fā)展，大量中小銀行實(shí)現(xiàn)了“新生”，并逐漸成長為服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的生力軍。但是，部分歷史遺留問題沒有得到完全解決，并在后續(xù)的“跑馬圈地”中日益累積，最終演變成新的現(xiàn)實(shí)制約——即專業(yè)人才缺乏、公司治理薄弱，這也是當(dāng)前中小金融機(jī)構(gòu)面臨的兩大共性問題。
例如，觀察那些已處置的高風(fēng)險金融機(jī)構(gòu)，重要的風(fēng)險點(diǎn)在于，主要高管人員多為非專業(yè)人士，長期存在“亂作為”問題，“看條子批貸款”等嚴(yán)重不合法不合規(guī)亂象一度盛行。這充分說明，作為特許經(jīng)營機(jī)構(gòu)，金融機(jī)構(gòu)必須擁有專業(yè)盡職的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)，以保證自身穩(wěn)健運(yùn)營。
再者，公司治理能力薄弱又為非專業(yè)人士的“亂作為”提供了可行空間。在一個完備的公司治理組織結(jié)構(gòu)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層是主體，“三會一層”各司其職、有效制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)作。但倘若公司治理薄弱，大股東就有機(jī)會通過股權(quán)、關(guān)聯(lián)交易，將金融機(jī)構(gòu)異化為自己的提款機(jī)，在內(nèi)部人的控制下，出現(xiàn)財務(wù)造假、股權(quán)代持、利益輸送等問題。
受制于以上兩大問題，具體落地業(yè)務(wù)往往走了樣。例如，資產(chǎn)配置期限過長，流動性風(fēng)險隱匿，容易進(jìn)一步引發(fā)系統(tǒng)性、區(qū)域性風(fēng)險；風(fēng)險識別能力不足，信用風(fēng)險上升，容易形成大量不良貸款。此前被高速增長所掩蓋的問題可能陸續(xù)水落石出。因此，化解中小金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險不能松勁，務(wù)必防止風(fēng)險外溢損害國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定與社會公共利益。
接下來，要在防范化解重大風(fēng)險的總體要求下，堅持底線思維，分類施策、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。一要精準(zhǔn)拆彈，中小金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險成因復(fù)雜，防范風(fēng)險不能“千司一面”。二要抓早抓小，為了保障該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要繼續(xù)提升金融監(jiān)管能力、彌補(bǔ)監(jiān)管制度漏洞。
從長遠(yuǎn)發(fā)展看，必須進(jìn)一步完善公司治理，這是金融機(jī)構(gòu)最關(guān)鍵、最根本的核心競爭力，也是行穩(wěn)致遠(yuǎn)、健康可持續(xù)發(fā)展的基石。具體來看，要遵循各治理主體獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、相互合作、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的原則，推動完善股權(quán)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化法人治理架構(gòu)、強(qiáng)化信息披露和外部監(jiān)督，建立高效的決策與制約機(jī)制、科學(xué)的激勵約束機(jī)制，還要補(bǔ)齊中小金融人才隊(duì)伍建設(shè)的短板。目前，遼寧、山西等地的中小銀行改革已積累了一些有益經(jīng)驗(yàn)，金融監(jiān)管部門也在加快推動金融人才庫建設(shè)。期待相關(guān)工作進(jìn)一步落地、落實(shí)、見效。（經(jīng)濟(jì)日報 郭子源）